Hola Doreen, ¿puedes explicarnos brevemente qué es el método 6S?
Por supuesto. El método 6S es un procedimiento sistemático para diseñar tanto el puesto de trabajo propio como el entorno de trabajo con una estructura y estandarización que permita poder concentrarse óptimamente en las actividades que generan valor añadido. Esto nos permite eliminar despilfarros tanto de tiempo como de material, o bien reducirlos al mínimo. Al mismo tiempo, el método 6S también tiene un efecto muy positivo en la seguridad en el trabajo según la ecuación: seguridad = orden + limpieza. «6S» se compone de: clasificación, sistematización, limpieza, estandarización, autodisciplina, así como mejora continua y seguridad.
¿Qué significa MCP?
MCP son las siglas de la mejora continua de procesos. En BMA trabajo como directora de MCP.
¿Desde cuándo existe el método 6S en BMA?
Empleamos el método 6S consecuentemente en diferentes áreas del Departamento de Fabricación desde principios de 2019. Es importante que demos visibilidad al tema del método 6S para todos los empleados y empleadas.
¿Cuáles son los siguientes objetivos?
Próximamente nos gustaría acometer una parte más en la fabricación de depósitos. Este proyecto lo dirige Can Ateser del área de prefabricación. Las ideas y propuestas de los empleados de la fabricación de depósitos se integran y evalúan para tal fin. También Robert Bessel, nuestro director de SSMA (salud, seguridad y medio ambiente), debe participar desde el principio para que se tengan en consideración los temas de seguridad en el trabajo y ergonomía.
¿No es posible que cada uno trabaje como él/ella quiera?
No, por desgracia, esto no es así de sencillo. BMA, como empresa, tiene un deber de protección frente a los empleados. Es decir, los puestos de trabajo deben ponderarse mediante evaluaciones de riesgos y deben cumplirse determinadas prescripciones de seguridad.
¿Cómo has llegado a tu puesto actual?
Después de haber regresado de mi permiso parental hace aproximadamente 2 años, era el momento de un cambio. El señor Dr. Beer y yo valoramos en común qué posibilidades había y, entonces, se me ofreció el puesto como directora de MCP en el Departamento de Fabricación. Antes del permiso parental dirigía el Departamento de Reclamaciones. Allí me encargaba frecuentemente de evaluar los casos de reclamación tanto desde una perspectiva técnica como desde una orientada al proceso. Mi aspiración es mejorar el trabajo y los procesos, y, de alguna manera, eso también constituye mi empuje interior. Fue entonces cuando pensé que el puesto como directora de MCP es justo lo que me define.
Y..., ¿entonces realizaste un curso de formación?
Exacto, ese fue el motivo determinante para inscribirme en un curso de formación. En este caso, una formación «Lean Six-Sigma Green Belt». Dicha formación era un curso de varias semanas que incluía un trabajo final. Solo después de superar el trabajo final obtuve el certificado. En cuanto al contenido, se trata de arrojar luz y solucionar los problemas mediante cifras, datos, hechos y, sobre todo, herramientas estadísticas. El fundamento siempre es confiar en los datos disponibles a la hora de tomar decisiones. Con el instinto no se puede progresar en este ámbito.
¿Cómo fue tu trabajo final?
En definitiva, tuve que buscar un tema para el proyecto. Cuando cambié al Departamento de Fabricación, asumí la gestión del proyecto para modernizar el montaje final de centrífugas. Ese proyecto me brindó el tema para mi trabajo final. El título de este trabajo es «Asegurar un período de 4 días en el montaje final de centrífugas». En él analizo obstáculos muy concretos y estudio qué se puede mejorar.
¿Qué desafíos acarrea este tema?
En una empresa como BMA hay cosas que siempre se han hecho de una determinada manera y eso es lo que yo pongo en cuestión. Por ejemplo: cuando al final de la cadena de fabricación se establece que siempre deben repasarse las roscas en un elemento de construcción, yo me lo cuestiono. Al intercambiar información con los compañeros, examino el proceso en su conjunto para eliminar la fuente de errores, ¡ese es el gran desafío!
¿Cómo intercambias la información con tus compañeros?
Todas las mañanas, después de nuestra reunión en la planta de producción (shopfloor), visito a los compañeros del área de montaje final, les digo «Hola» y ellos me informan sobre las dificultades actuales en el desarrollo diario del montaje. Comentamos las causas eventuales y las posibles soluciones. Con frecuencia aquí también se incorporan departamentos vecinos. El objetivo es que solo se suministren elementos de construcción que puedan montarse de inmediato sin ningún trabajo de repaso. No obstante, me gustaría destacar algo con toda claridad: solo podemos mejorar nuestros procesos y productos en común, es decir, tanto los empleados como los directivos deben aportar su contribución a la mejora de la situación en el trabajo. El tema MCP ofrece un enorme potencial en todo el Departamento de Fabricación.
¿Se cuenta ya con mejoras concretas?
Hay muchas pequeñas mejoras progresivas que no siempre son visibles desde fuera. Por ejemplo, un compañero tenía que trepar siempre en la canasta tumbada de la centrífuga para montar el cierre de fondo. Durante este proceso siempre resbalaba aquí y allí en la tela ya instalada, lo que también suponía un tema de seguridad en el trabajo. Es decir: me reuní con el compañero y el supervisor del turno responsable, tuvimos una breve tormenta de ideas y pensamos en común una solución. Desde ahora se utilizan listones de apriete en el momento del montaje para impedir el resbalamiento de la tela. Lo bonito es que no solo hemos diseñado de forma más sencilla el proceso de fabricación, sino que, al mismo tiempo, hemos contribuido a la seguridad en el trabajo. Y, en conjunto, se necesitó un esfuerzo menor para ponerlo en práctica.
Doreen, muchas gracias por la entrevista.